Quase três anos depois da compra, a digestão do BIG está muito mais difícil para o Carrefour Brasil (CRFB3), do que era esperado. No último mês, a companhia vem anunciando fechamentos e venda de lojas em diferentes Estados, como Bahia, Paraíba, Pernambuco, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Minas Gerais — incluindo lojas que pertenciam ao BIG e tinham acabado de passar pelas reformas de conversão.
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O Grupo Carrefour Brasil ocupa como maior varejista do país, sendo também um dos maiores empregadores do Brasil.
Serão fechadas 11 lojas do Carrefour no Sul
Carrefour fechará, pelo menos, mais 11 supermercados no Rio Grande do Sul. Estas unidades são da bandeira Todo Dia, que tem foco em preço baixo e possivelmente deixará de existir. A marca chegou a ter cerca de 150 unidades. Atualmente, são menos de 100 no país. Assim como BIG, Nacional e outras marcas, o Todo Dia pertencia à rede norte-americana Walmart, quando foi vendido ao fundo de investimentos Advent, que criou o Grupo Big, vendido recentemente ao grupo francês Carrefour.
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No Estado, serão encerrados supermercados em Porto Alegre, Alvorada, Campo Bom, Esteio, Igrejinha, Novo Hamburgo, Parobé, Rio Pardo, Sapucaia do Sul, São Leopoldo e Taquara. Na Capital, a loja fica na Avenida Protásio Alves. Provavelmente, o número aumentará, pois há mais unidades no Estado. Estima-se que ao menos 100 funcionários serão demitidos. O enxugamento do quadro de funcionários já vinha ocorrendo, relatam os sindicatos dos empregados no comércio dos municípios.
As operações deixarão de funcionar no dia 31 de janeiro, quando também serão fechadas ao menos outras nove lojas do grupo Carrefour no Rio Grande do Sul. Estas outras são supermercados do Nacional e hipermercados do Carrefour, que antes eram da bandeira BIG, mas já tinham sido reformados, incluindo a tradicional unidade da Avenida Sertório, em Porto Alegre.
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Lojas do grupo fechando em outros estados
É o caso, por exemplo, de Lages, na serra catarinense, onde um recém-transformado Carrefour, antes BIG, fechará. O mesmo acontecerá em pelo menos quatro cidades do Rio Grande do Sul. Por ali, também, lojas da bandeira Nacional, que passaram por uma reforma quando o Carrefour as adquiriu do BIG, fecharão.
No Ceará, não houve fechamentos, mas lojas de hipermercado estão sendo convertidas na bandeira Atacadão. Operações de supermercado da rede TodoDia, que também vieram no pacote do BIG, estão fechando no Rio Grande do Sul e na Paraíba, onde foi vendido, ainda, um hipermercado da rede BomPreço para o Novo Atacado de Pernambuco. O grupo pernambucano também comprou lojas da rede em seu Estado natal.
No terceiro trimestre, o Carrefour Brasil reportou uma queda de 4% na receita bruta, para R$ 28,2 bilhões, sendo que quase R$ 20 bilhões vieram da operação de cash & carry, como é chamado o modelo de atacarejo. O faturamento da divisão ficou estável, enquanto as bandeiras de varejo recuaram 15%. Apenas o Sam’s Club reportou aumento de receita, de 9,3%. Entre os concorrentes com capital aberto e números auditados e públicos, o Grupo Mateus reportou aumento de 21% na receita bruta do atacarejo e o Assaí, 23,7%.
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A percepção de executivos do setor é de que a empresa teve dificuldade em entrar em mercados que costumam ter muita força regional, como é o caso do Rio Grande do Sul e nos Estados do Nordeste, onde o maranhense Grupo Mateus tem conseguido ganhar musculatura com uma expansão consistente.
Supermercadistas que conseguiram se capitalizar na pandemia decidiram investir em mais lojas, o que gerou uma bolha de operações em algumas praças. “No Rio Grande do Sul, entrou muita concorrência de outros Estados, como Santa Catarina, e marcas locais também abriram mais pontos. Para o consumidor é bom, mas para o varejista, fica mais difícil de competir, porque há uma guerra de preços”, diz uma fonte ligada ao setor de supermercados.
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No caso cearense, o movimento segue uma tendência forte no Estado. “O atacarejo mexeu muito com a estrutura de hipermercados e produtos da linha branca, como eletrodomésticos, passaram a ser comprados pela internet”, observa Nidovando Pinheiro, presidente da Associação Cearense de Supermercados. “Com a força dos regionais, para uma empresa de fora, talvez haja mais oportunidades nos atacarejos”.
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Nas palavras de pessoas do mercado e próximas ao negócio ouvidas pelo Exame IN, ao levar o BIG, o Carrefour Brasil “comprou gato por lebre”. “As lojas eram muito deficitárias”, diz um gestor que acompanha o papel. Havia, sim, um potencial de expansão geográfica, mas a percepção é de que a postura da então diretoria executiva foi mais otimista do que deveria, inclusive para conseguir apoio da matriz.
“O problema não está nos fechamentos, que são o caminho certo. O erro foi anterior, em ter convertido lojas que tinham que ter sido logo fechadas”, diz esse mesmo gestor, que acompanha de perto a companhia.
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Três anos depois, além dos fechamentos, a empresa acumula demissões. Apenas em novembro foram cerca de 500 pessoas, de acordo com uma pessoa com conhecimento da operação. “Uma empresa que desliga milhares de pessoas é uma empresa com problemas de rentabilidade. E os cortes são em volume e não necessariamente em valor, parece ser uma ordem de fora.”
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À época da aquisição, o Carrefour Brasil era comandado por Nöel Prioux e tinha David Murciano como CFO. Prioux voltou para a França e foi substituído, em setembro de 2021, por Stéphane Maquaire, vindo do Carrefour Argentina. Em fevereiro de 2023, Murciano renunciou ao cargo, ocupado por Eric Alencar a partir de abril daquele ano.
Foi também naquele mês que o Carrefour Brasil fechou um acordo com a Advent e o Walmart, vendedores do BIG, para um reembolso de até R$ 1 bilhão da aquisição, pela qual pagou R$ 7,5 bilhões. O acordo veio “em contrapartida à quitação de determinadas obrigações”, disse o Carrefour à época sem dar mais detalhes.
Na apresentação a investidores em 28 de novembro do ano passado, a direção da companhia buscou passar a mensagem de que o impacto negativo do BIG já está diminuindo. Passou de uma perda de R$ 216 milhões no primeiro trimestre de 2023 para uma perda de R$ 76 milhões no terceiro.
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Reforçou, também, que vai continuar fazendo uma “otimização de ativos”, vendendo ou fechando lojas estruturalmente não lucrativas, com impacto esperado no Ebitda anual de R$ 150 milhões a R$ 200 milhões. Além dos fechamentos, a otimização tem a ver com as conversões. Para 2024, são esperadas 20 conversões de hipermercados em lojas Atacadão e Sam’s Club. Outras 20 conversões devem acontecer entre 2025 e 2026.
